Meer dan een model: hoe u een changemanagement opleiding kiest die leiders écht voorbereidt

changemanagement-opleiding-kiezen

TL/DR (too long; didn't read)

Kies een changemanagement opleiding die focust op de psychologie van verandering, het zelfbewustzijn van de leider en het voeren van een dialoog, in plaats van enkel op processen en modellen. Stel kritische vragen over de trainers en werkvormen, en wees alert op 'one-size-fits-all' beloftes. De beste trainingen bouwen geen procesmanagers, maar veranderingsbekwame leiders.

Introductie

Veel changemanagement opleidingen leren u een proces uit te rollen, maar vergeten dat verandering wordt gemaakt of gekraakt door mensen. In de jungle van aanbieders is het lastig de juiste keuze te maken. Dit artikel biedt een praktische gids om de opleiding te vinden die leiders écht toerust voor de rommelige, onvoorspelbare en bovenal menselijke realiteit van verandering.

Verleg de focus van 'wat' naar 'hoe' en 'wie'

De beste opleidingen focussen niet alleen op *wat* u moet doen (de stappenplannen), maar vooral op *hoe* u het doet en *wie* u als leider moet zijn in dat proces. Zoek naar programma's die de volgende kernelementen centraal stellen:

  • De psychologie van verandering: Een goed programma duikt in de psychologische dynamiek. Het leert u omgaan met verlies en rouw (zoals in het transitiemodel van William Bridges), een klimaat van psychologische veiligheid te creëren en te herkennen welke diepmenselijke behoeften (zoals status, zekerheid en autonomie) door de verandering worden geraakt.
  • De leider als instrument: Effectieve verandering begint bij uzelf. De opleiding moet daarom ruimte bieden voor zelfreflectie. Hoe reageert u zelf op onzekerheid? Het programma moet u leren hoe u als leider op een constructieve manier twijfels deelt om vertrouwen op te bouwen en hoe u het gewenste gedrag zelf voorleeft.
  • Dialoog en co-creatie: Een communicatieplan is zenden. Een dialoog is ontvangen, luisteren en samen creëren. Een waardevolle opleiding traint u in luistervaardigheden, het faciliteren van 'moeilijke gesprekken' en biedt concrete werkvormen om teams te betrekken, zodat de verandering 'hun' verandering wordt.
  • Weerstand als waardevolle feedback: 'Weerstand' is vaak een symptoom van ongehoorde zorgen of onvervulde behoeften. De juiste opleiding leert u weerstand niet te zien als een probleem dat u moet 'breken', maar als een bron van cruciale informatie die u helpt de verandering succesvoller te maken.

Stel de juiste, scherpe vragen aan de aanbieder

Neem geen genoegen met vage antwoorden. Vraag door over de trainers, de werkvormen en de onderliggende filosofie.

  • Over de trainers: 'Wat is de achtergrond van de trainers? Hebben ze zelf grote veranderingen geleid als manager?' U zoekt naar mensen met littekens, niet alleen met diploma's.
  • Over de werkvormen: 'Hoeveel procent van het programma is theorie en hoeveel is actieve oefening en simulatie?' Een verhouding van 30/70 is een goed teken. 'Werken we met eigen, actuele cases uit onze organisatie?'
  • Over de filosofie: 'Hoe kijken jullie naar 'weerstand'? Zien jullie het als iets dat 'gemanaged' moet worden, of als een bron van informatie?' Dit is een cruciale testvraag. 'Hoe zorgen jullie ervoor dat wat we leren ook echt landt in de praktijk?'

Herken de rode vlaggen

Wees op uw hoede voor programma's die:

  • Een 'one-size-fits-all' model presenteren als de heilige graal. De realiteit is altijd complexer.
  • Spreken over 'weerstand breken' of 'mensen meekrijgen'. Dit duidt op een top-down, mechanische kijk op verandering.
  • Focussen op tools en templates zonder in te gaan op de menselijke dynamiek erachter.
  • Gegarandeerd succes beloven in 'X simpele stappen'. Echte verandering is nooit simpel.
  • Werken met grote groepen. Empathie en het voeren van een moeilijk gesprek leert u niet in een collegezaal.

Uw checklist voor de juiste keuze

Focus op programma's die diep ingaan op de psychologie van verandering en de rol van de leider, niet alleen op processen.

Kies voor trainingen met een hoge mate van interactie, oefening met eigen cases en kleine groepen voor persoonlijke aandacht.

Stel kritische vragen over de praktijkervaring van trainers en hun filosofie over weerstand en leiderschap.

Wees alert op aanbieders die simpele oplossingen, 'one-size-fits-all' modellen of een mechanische kijk op verandering promoten.


De juiste begeleiding maakt het verschil tussen een verandering die slaagt en een die strandt. Wij blinken uit in het begeleiden van organisaties doorheen verandering, met een diepe focus op de menselijke factor. Neem vrijblijvend contact op wanneer u graag van gedachten wil wisselen.
Stefaan Compernol

Stefaan Compernol

Change expert en co-founder van SANGOO

Stefaan Compernol is psycholoog en medeoprichter van Sangoo/Alveare met meer dan 25 jaar ervaring in veranderingsmanagement. Door sterke business inzichten te combineren met diepgaand begrip van teamdynamiek, specialiseert hij zich in de menselijke factor van organisatieverandering en levert creatieve, emotioneel intelligente oplossingen voor succesvolle transformaties.

LinkedIn Profile

Anderen lazen ook...

Nuttige bronnen

  • Change Management: From Theory to Practice - PMC

    This article presents a set of change management strategies found across several models and frameworks and identifies how frequently change management practitioners implement these strategies in practice. It emphasizes the importance of strategies related to communication, stakeholder involvement, and organizational culture, aligning with the blog's focus on the human aspects of change.

  • Knowledge transfer as transformative dialogue: a pedagogical view ...

    This article discusses knowledge transfer as a form of transformative dialogue in leadership development programs. It highlights the importance of dialogue and contextual interventions in change leadership, echoing the blog's emphasis on dialogue and co-creation in change management.

  • Resistance to Change: The Rest of the Story

    This research article challenges the traditional view of resistance to change, suggesting that change agents can contribute to resistance and that it can be a valuable resource. This aligns with the blog's perspective on resistance as feedback rather than a problem to be overcome.

The blog post suggests viewing resistance as valuable feedback rather than something to 'break'. Source 3 (PMC) directly supports this, stating that resistance can lead to beneficial outcomes by providing constructive feedback and uncovering hidden issues, thus seeing it as a source of crucial information for successful change.The blog post advocates for dialogue and co-creation over one-way communication. Both Source 2 (AOM) and Source 3 (PMC) emphasize the critical role of 'two-way communication' during change, stating it reduces uncertainty, builds trust, and allows employees to ask questions and provide feedback, supporting the blog's focus on interactive dialogue and co-creation.The blog post mentions recognizing deep human needs like status, certainty, and autonomy. Source 3 (PMC) supports this by listing 'fear of the unknown, loss of job security, loss of status' as factors contributing to employee resistance during change, which directly correspond to needs for certainty and status.The blog post describes the leader as an instrument requiring self-reflection and leading by example. Source 1 (Emerald) indicates transformational leaders show individualized consideration and intellectual stimulation. Source 3 (PMC) states that effective leaders must communicate vision, inspire, motivate, and adapt their leadership styles to fit specific change needs, underscoring the leader's critical, adaptable role and the need for self-awareness.The blog post advocates creating a climate of psychological safety. Source 1 (Emerald) directly supports this by stating that transformational leadership promotes psychological safety, which refers to individuals' perceptions that it is safe to take interpersonal risks within their work environment during organizational change.The blog post states that change is made or broken by people, not just processes. Source 3 (PMC) supports this by emphasizing that the success of change management largely depends on how effectively the human aspects of change are handled, rather than solely focusing on technical processes.The blog post suggests focusing on 'how' and 'who' (the leader and psychology of change) rather than just 'what'. Source 1 (Emerald) highlights transformational leadership's role in promoting psychological safety and employee thriving, focusing on the leader's influence and the human psychology during change. Source 3 (PMC) reinforces that change success depends on handling human aspects and discusses the leader's role in inspiring and motivating, supporting a focus beyond mere steps.The blog post refers to dealing with loss and grief during change, as in William Bridges' model. Source 3 (PMC) supports the underlying concept of loss by identifying 'fear of the unknown, loss of job security, loss of status' as reasons for employee resistance, which are directly related to experiences of loss during change.

Ontdek ook onze whitepapers

En ga aan de slag met expert inzichten

gedrag veranderen

Gedrag veranderen, analyse en plan in 7 stappen

LEES MEER

Whitepaper Omgaan met weerstand

LEES MEER
Communication Strategy

Bouw een engagerende verhaallijn a.d.h.v. ons canvas

LEES MEER

Succesvol veranderen?

LET'S TALK