Introductie
Veel organisaties vieren feest op de dag dat een nieuw systeem live gaat of een nieuw organigram wordt onthuld. Ze beschouwen de verandering als voltooid. Maar die dag is niet de finishlijn; het is slechts het startschot. Wat definieert dan écht een succesvolle verandering? Het antwoord is een combinatie van meetbare resultaten en diepgewortelde menselijke aanpassing.
De twee pijlers van échte verandering
Een geslaagde verandering is als een stevig bouwwerk dat op twee pijlers rust. Als een van beide zwak is, dreigt het geheel in te storten. U heeft zowel de harde bedrijfsresultaten als de zachte, menselijke adoptie nodig.
Dit is het 'wat' van de verandering. Het zijn de objectieve, meetbare resultaten die de investering rechtvaardigen. Zonder dit is de verandering een zinloze oefening. Denk hierbij aan:
- Gerealiseerde voordelen: Heeft u de doelen uit de oorspronkelijke business case gehaald? Als het doel was om de klantenservice responstijd met 20% te verkorten, is dat dan gelukt?
- Return on investment (ROI): Wogen de financiële en niet-financiële baten op tegen de kosten van de technologie, training en het tijdelijke productiviteitsverlies?
- Projectstatistieken: Werd de verandering binnen de afgesproken tijd en het budget doorgevoerd? Dit getuigt van een goed beheerd proces.
Dit is het 'hoe' en 'voor hoe lang'. Hier falen de meeste initiatieven. Het gaat erom of de nieuwe werkwijzen echt zijn verankerd in de dagelijkse gewoonten van uw mensen. Succes op dit vlak betekent:
- Adoptie en vaardigheid: Gebruiken medewerkers de nieuwe tool zoals bedoeld, of hebben ze inefficiënte workarounds bedacht? Echte adoptie gaat verder dan inloggen; het gaat om het vaardig inzetten van de nieuwe manier van werken.
- Duurzame gedragsverandering: Zes maanden na de lancering, is de nieuwe werkwijze de standaard geworden zonder constante controle? Dit is het verschil tussen naleving en toewijding.
- Medewerkersbetrokkenheid: Een verandering die de ROI haalt maar het moreel vernietigt, is een mislukking. Idealiter verbetert een succesvolle verandering de betrokkenheid door werk zinvoller of minder frustrerend te maken.
Van theorie naar praktijk: modellen die werken
Om de menselijke kant van verandering te sturen, bieden beproefde modellen een praktisch houvast.
William Bridges maakt een cruciaal onderscheid tussen 'verandering' (de externe gebeurtenis, zoals een nieuwe structuur) en 'transitie' (het interne, psychologische proces dat mensen doormaken). U kunt de verandering managen, maar u moet uw mensen door de transitie leiden. Dit proces kent drie fasen: het loslaten van het oude, een onzekere neutrale zone, en ten slotte een nieuw begin. Het erkennen van elke fase is essentieel.
Kurt Lewin's klassieke model gebruikt de metafoor van een ijsblok. Eerst moet u de status quo 'ontdooien' (unfreeze) door de noodzaak voor verandering te creëren. Vervolgens vindt de 'verandering' (change) zelf plaats, waarin u nieuwe processen en ondersteuning biedt. Tot slot moet u de nieuwe situatie 'herbevriezen' (refreeze) door de verandering te verankeren in de cultuur, systemen en structuren. Zonder deze laatste stap vervallen mensen snel in oude gewoonten.
Uw directe actiepunten voor duurzaam succes
Betrek uw mensen bij het ontwerpen van de oplossing. Eigenaarschap is de beste remedie tegen weerstand.
Communiceer niet alleen wat verandert, maar ook wat stabiel blijft. Dit creëert zekerheid in onzekere tijden.
Identificeer en activeer de informele leiders in uw organisatie. Hun invloed is vaak groter dan die van het management.
Voer een 'pre-mortem' uit: stel u voor dat de verandering mislukt is en werk terug om de risico's vooraf te identificeren en te beperken.
Wij blinken uit in het begeleiden van organisaties doorheen verandering. Neem vrijblijvend contact op wanneer u graag van gedachten wil wisselen.
